L’innovazione nella gestione interna

L’Innovazione nella gestione interna è una assoluta priorità, sentita dalla intera Comunità di Ateneo in modo trasversale e diffuso. Essa implica, a mio avviso, la necessità di promuovere rapidamente un allineamento e una sincronizzazione dei meccanismi di programmazione, guida e gestione, oltre che il passaggio da un orientamento alla procedura a una gestione per processi.

Rendere chiaro dove vogliamo andare: la programmazione

All’interno delle Università le due “aree” che connotano la configurazione organizzativa sono quella accademica e quella tecnico-amministrativa-bibliotecaria. Tali aree, affinché l’Istituzione universitaria possa esprimere al meglio il proprio potenziale, debbono agire in modo strettamente sinergico, ancorché svolgano attività differenti.
La condivisione tra le due “aree” degli obiettivi di fondo che l’Ateneo vuole raggiungere e il continuo allineamento organizzativo tra le stesse rappresentano un elemento fondamentale per realizzare la massima collaborazione. In questa logica, il processo di pianificazione strategica e programmazione dell’Ateneo svolge un ruolo cruciale, ancor più in funzione del nuovo sistema di accreditamento AVA3: esso rappresenta lo strumento condiviso che guida le scelte assunte, a tutti i livelli, e orienta i processi e le attività che da esse derivano.

A mio avviso il nostro “ciclo” di pianificazione strategica deve essere declinato su tre livelli, tra di loro distinti ma strettamente collegati ed allineati:

• la governance di Ateneo e dei Dipartimenti alimenta il processo di Pianificazione strategica, che trova esplicitazione nel Piano strategico di Ateneo, nel Programma triennale MUR, nei Piani triennali dei Dipartimenti;
• la struttura tecnico-amministrativa-bibliotecaria partecipa, in modo attivo, al raggiungimento degli obiettivi generali di Ateneo, supportando l’area accademica, anche attraverso la definizione, a livello operativo, degli obiettivi di carattere gestionale, coerenti e coordinati (anche in termini di timing), al Piano strategico;
• il percorso strategico viene supportato da un fluido e snello monitoraggio. Ciò deve sempre consentire di confermare le scelte operate oppure, nel caso ci fossero delle deviazioni rispetto a quanto pianificato, di rivedere il comportamento organizzativo o modificare gli obiettivi definiti, qualora gli stessi risultassero non più raggiungibili.

L’orientamento ai processi e ai risultati

Affinché l’azione descritta dia i suoi frutti, in modo efficace ed efficiente, si rende necessario prendere coscienza del fatto che sono i processi, cioè quei flussi di lavoro che attraversano trasversalmente l’organizzazione, e quindi l’area accademica e quella tecnico-amministrativa, che creano valore per tutti gli utenti finali dell’Istituzione.
La mia idea è quella di promuovere proprio l’ottica gestionale dei processi e valorizzare il connubio tra autonomia e responsabilità così da aumentare la trasparenza amministrativa e rendere il lavoro di tutti più efficace, efficiente, e, cosa di assoluta importanza, di maggiore soddisfazione.

La nuova logica organizzativa che vorrei promuovere, migliorando il sistema delle relazioni e delle procedure, consentirà di:

• alimentare il clima collaborativo tra le due “aree” universitarie con sicuri impatti positivi sulla qualità del lavoro svolto e delle relazioni interpersonali;
• valorizzare il lavoro del Sistema Assicurazione Qualità di Ateneo;
• far emergere con maggiore chiarezza il merito espresso dalle diverse posizioni organizzative in modo da premiare l’impegno di ciascuno;
• valorizzare un costante rapporto dialettico con le rappresentanze sindacali per gestire in modo corretto e condiviso le procedure di incentivazione e quelle di turnover, la mobilità delle posizioni organizzative e quelle di progressione della carriera. Ciò permetterebbe di rivedere il sistema di valutazione del personale che ha determinato nel tempo tensioni negative, anche a causa di una normativa nazionale “generalista”, pensata per “sistemi standardizzati” che non tengono conto della specificità universitaria.

L’informazione diffusa

Un’efficace gestione dei processi non può prescindere dalla disponibilità delle informazioni, a tutti i livelli dell’Istituzione, nel momento e nella forma in cui sono richieste, senza inutili duplicazioni o ridondanti richieste di dati. Un ruolo cruciale lo svolge quindi il sistema informativo di Ateneo, da potenziare in sinergia con tutte le migliori competenze di UniMC, valorizzando le sperimentazioni in atto nei vari Dipartimenti. Le ricadute di un’efficace disponibilità di informazione diffusa sono un proficuo supporto alle decisioni delle differenti aree dei Dipartimenti e dell’Ateneo e un significativo risparmio di tempo di noi docenti e del personale tecnico, amministrativo, bibliotecario.
A dover cambiare non sono solo i contenuti dei flussi informativi, ma anche i destinatari e la modalità di circolazione all’interno dell’organizzazione, in modo che questi possano arrivare direttamente a coloro che implementano le azioni, in base alle specifiche esigenze di ognuno, con il minimo sforzo.
Per la realizzazione di questo obiettivo sarà necessario assicurare una corretta dotazione di risorse a tutti i livelli, con particolare riferimento al Centro di Servizio per l’Informatica di Ateneo. Quest’ultimo potrà valorizzare e potenziare le sue competenze interne, assumendo sempre più un ruolo strategico nella creazione di un innovativo sistema informativo di Ateneo.

Ritengo, in questa logica, molto importante procedere a una sostanziale digitalizzazione dei processi interni e ad una de-materializzazione delle procedure. Ciò avrebbe anche il beneficio di attuare una semplificazione profonda del lavoro amministrativo, contribuendo ad una maggiore armonizzazione ed efficienza del lavoro dei diversi uffici. Anche in questa azione UniMC dovrà essere protagonista delle principali reti nazionali che collaborano per creare economie di scala tra i differenti Atenei, come le convenzioni rese disponibili dalla CRUI e le sinergie all’interno del Consorzio Cineca.